执行力不高,团队执行力不强

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铝道网】个人执行力强的员工不一定就能让企业或团队受益,许多企业非常关注个人执行力的问题,但如果仅仅停留在个人,这更适合于个人的职业发展而不是企业的经营管理。从这个角度看,个人执行力只有促进团队执行力的提升,才是有益有效的。作为团队领袖,部门经理在推动团队执行力的提升方面有以下一些技巧可供参考:
1、做一个有执行力的榜样
作为团队领袖,你的一言一行都会被团队成员关注。你做得好,他们会潜意识或有意识的学习和模仿,你做得不好的,同样会对他们产生不良影响。
因此,你必须提升自己的执行力,并以尽可能高的标准来要求自己。
2、凡事有目标、有时间、有标准、有要求
团队当中,任何的工作、安排都必须确保有可量化目标、有时间限定、有评价的标准,有基本要求。要确保目标能达成的同时,通过这种方式也利于有效引导成员在具体工作中的执行力意识和素养。
3、任务安排清晰明白,并获得下属的认同
工作分配或任务下达时,尽量用明确的方式让下属一目了然,清晰明白。较好能书面化,白纸黑字,显然会更清楚;较好能量化、数据化;任务的下达并非是纯粹的上级对下属的要求,因为你得考虑到下属完成任务的能力和意愿,这直接与任务目标达成相关。因此,在任务安排过程中,必须让下属畅谈问题,并引导下属对任务的认同,提升下属完成任务的积极性和主动性。
4、目标达成或超额,体人员有公平合理的回报
利益均沾,让大家的付出都有所收益,这是让团队所有人目标一致,同心同德的基础。同时,利益与目标完成情况挂钩,是激发员工积极性和执行力的较好方法。
利益分配方式需要获得大家认同、分配过程必须透明、分配结果必须公正公平。当然,利益不一定就是物质和钱,善用鼓励、信任、赞扬、荣誉等精神利益,会获得物质所起不到的好效果。
5、责任明晰、措施清楚、奖惩分明
团队中的每一位成员都明白的知道自己的责任,清楚的了解自己接下来该怎么做,了解做得好与不好将会有怎样的奖与惩,一切明了,时时对照,坚持做到较好。
6、不轻易承诺,但言出必行
承诺是件慎重的事,尤其在自己的下属面前。没有践行诺言,找任何借口都是无力的。
7、职责明确、分工合理、配置得当
没有人能把所有的事情做好,也没有人能胜任所有的工作,较好的办法就是让大家做喜欢的事,做能做的事,发挥所长。只有这样,才能让下属做出较高效率、较好效果的工作业绩。
8、有执行有监督,全程跟踪、支持
光有执行人,是不够的,凡事必须有监督者。执行人有执行责任,监督者同样负有监督责任。过程支持,是目标达成的有效保证,同时也是管理、监督的真正目的。
9、划+修正+总结+提高,做好每件事
事事有计划,根据实际情况随时修正计划,对过往的工作或问题进行总结提炼,提高进一步执行的能力。只有这样,事情才能越做越好。

医院经营想要有可持续的发展,需要先“生存”下来,在竞争日益激烈的环境里生存下来,才能有未来的发展,想要“生存”,医院要有足够的竞争力,想要有竞争力,医院就需要有足够高的执行力。执行力的提高是一门学问,执行力是管理的一部分,对医院来说,执行力是医院经营成败的关键,缺乏执行力,再好的战略和决策都实现不了。

其实现实生活和工作中,责任分散效应的弊端无处不在。

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团队在执行某项任务的时候,如果一件任务由多人负责并且无主次责任之分的时候。这件任务基本上是很难完成。因为一件事谁都需要负责的时候,就是谁都可以不负责。

一、什么是执行力

解决执行中的责任分散效应,张顾严为读者提供四个建议:

执行力是指管理者有效的利用资源,保证质量的达成目标的能力,达成目标的过程中需要贯彻经营发展的战略意图,完成预定目标的操作能力。是把医院的经营发展战略、规划转化成为效益、成果的关键。

澳门新濠城唯一网址,1、强化领导权威,拒绝执行中的Democracy。很多管理者在谈执行过程中,过于“尊重”下属建议,缺乏主见,不懂决断!所以在执行中,每个人都可能提出建议,而管理者则“兼听则暗”。因为执行前的讨论需要集思广益,而在执行中则严禁过多的“声音”。屁股决定脑袋,职位层次不一样,在执行过程中看到的层面与思考的面程度也不一样,如果过程中每个人都会给你建议,那你较终还是得不到想要的。正如工作中,不同岗位,不同层级,对待问题观察的角度不一样,因此执行前的集思广益与执行中的“专断”应该结合。正如Genovese案例中,如果所有群众中有一位有权威的领导明确发声,那可能大家对于现状就可以清楚明了,到底有没有人报警,则是一目了然。

执行力包含了完成工作的意愿、完成工作的能力、工作完成的程度,对于个人来说执行力就是能力高低的表现,对于医院管理者来说,执行力就是经营能力。

2、设置责任主体。“人人有事事事有人”是张顾严在谈团队管理者执行中常强调的八字箴言。人人有事,是执行中的团队分工明确,只要是团队成员,必须在执行过程中每个人都有自己必须完成的任务,达成的结果,为团队执行结果服务。因为任何执行团队在整体行进中,如果有人无事可干,那他就会找事干,而且往往找事干的人,干的不是什么好事!“人闲是非多”,团队中的“**”多是闲来无事的“闲人”,所以在团队执行中,必须做到人人有事,各司其职。而“事事有人”则是强调,所有参与执行任务的员工,必须对自己所负责的事情负有“主体责任”,这样执行结束后,当进行总结的时候,可以做到,做好有奖励,做砸有惩罚,有奖有罚,也是执行总结后期较关键的一步,为再次执行做好激励基础。至于个体经常会问,当多人参与一件事情,谁才是责任主体?张顾严给的建议---谁承担较大后果,谁负主要责任!Genovese这件事情中,呼救没有特定对象,当面对所有人,也就是背对所有人,因为没有人会在乎一个没有针对性的声音。所以公安大学教授王大伟曾经在谈到遇到不法侵害的时候,一定不要对所有人呼救,而是找到一位你认为具备一定防护能力的人,针对性的求救,那获救机会就大很多。同样,在中国有句古话,法不责众。如果没有责任主体,那执行失败,责任无法落实到个人,那对于以后的执行,就会形成失败惯性。

二、医院执行力不足的体现

3、明确任务结果与主要执行人。完成任务不等于达成结果。开车是任务,安全及时到达目的地才是结果。所在执行中,有效区分“任务”与“结果”很重要。另外执行中达成结果标准设定后,必须有效选择执行人。执行人有三个必须,即有意愿、有能力、有标准。意愿是执行基础,没有意愿,能力在强也是零。而能力是则是意愿为基础的执行保障。这两点有了,还必须有标准。什么叫有标准,执行达成的结果是有标准的,比如,我让下属给我一份工作报告。这份工作报告要明确三个标准,即谁来做?什么时间完成?报告需要涵盖的内容有哪些?所以有意愿有能力有标准是选择执行人的三项必有标准。主要执行人确定了,事情干好干坏,较起码有一个人会担心了。因为鲁迅先生说过一句话:不管是大事小,与我有关,我就额外关注。所以执行不管事大事小,都得有个主要责任人。

1.工作落实不下去

作者:匿名3249次浏览

一件事情,如果你想去做,你会有一百个理由去做,如果你不想去做,你也有一百个理由不去做。为什么会出现这这种情况,因为有了“必须要做好的”的态度,各种借口自然就不存在了,而现在医院管理中,存在的最大的现象就是上级下达的任务落实不下来。

不管医院管理者再如何强调工作内容的重要性,医务人员还是吊儿郎当的,想到就做,没想起来就不做。管理者经常会说这么一句话:“我不管过程,只看结果”,管理者不重视工作完成的过程情况,自然问题就会被拖沓延长,执行力自然就会大打折扣。

2.标准不统一

什么样的工作成果才是合格的,是让管理者满意的,这些在医院管理中都很不明确,医务人员在工作的时候也感到很困惑,比如医院管理者经常会说:“我们要把医疗服务质量抓好。”那么什么样才是抓好呢?

管理者正确的做法是将要达成的目标层层分解,并制定考核标准,才能使医务人员在工作时有个对照标准,避免医务人员对待工作蒙混过关。

3.医院文化不务实

医院文化是医院经营的特性,把自己医院与别的医院区分开来的就是医院文化,医院文化不用太故弄玄虚,也不用刻意追求华而不实的东西,不但不利于执行,反而有害。

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